Kategorie-Archiv: Projektmanagement

Effeff – Fähigkeiten für Führungspersönlichkeiten (2): Entwickeln Sie einen Draht zu Ihren Mitarbeitern

Bild Frau mit Glühbiren

Effeff – Fähigkeiten für Führungspersönlichkeiten (2): Entwickeln Sie einen Draht zu Ihren Mitarbeitern

Natürlich können Sie viel durch Ihre hierarchische Position erreichen. Sie können die Leute zwingen, ihnen mit einer Abmahnung drohen oder einfach nur rummeckern. Und sicherlich werden Sie halbwegs termingerecht eine mittelmäßige Leistung abgeliefert bekommen.

Wie wäre es aber, wenn Ihre Mitarbeiter

  • gerne in Ihrer Gegenwart sein möchten,
  • sich von Ihnen inspirieren lassen wollen,
  • die beste, aber mindestens eine sehr gute Leistung erbringen wollen, um Ihnen als Führungsperson näher zu sein, und
  • an Ihrer Vision und Ihrem Erfolg teilhaben wollen?

Erinnern Sie sich selbst an Führungspersonen, für die Sie in Ihrem Leben gearbeitet haben. Kommt Ihnen etwas bekannt vor oder war es genau das Gegenteil? Wie haben Sie sich gefühlt?

Es geht nicht um Abhängigkeit oder Unterwerfung, sondern darum, dass sich diese Mitarbeiter emotional mit Ihnen bzw. mit der Führungsperson verbunden fühlen.

Entwickeln Sie einen Draht zu Ihren Mitarbeitern

Einen Draht zu entwickeln oder emotionale Intelligenz aufzubauen, bedeutet nicht, sich jedem anzuvertrauen oder besonders gefühlsbetont zu sein. Um gut mit anderen in Kontakt zu kommen, ist es sogar wichtig, sich von den eigenen vor allem negativen Emotionen frei zu machen. Dazu muss man nicht perfekt sein, die Anstrengung, sich von seinem Ärger, der Schuld oder Wut frei zu machen, genügt bereits. Das führt dazu, dass Sie mit Ihren Mitarbeitern klar umgehen können. Sollte es dennoch passieren, sollte ein Führungskraft auch das umgehend klären oder korrigieren.

Wie erkennen Sie negative Emotionen und wie machen Sie sich davon frei?

  • Achten Sie auf Ihren Körper. Verspannungen, Schmerzen oder Unbehagen deuten auf negative Emotionen hin, die aufgelöst werden wollen.
  • Achten Sie auf Ihre Gefühle. Emotionen können mächtig sein und unsere Urteilskraft und Sichtweise beeinträchtigen. Wenn Sie sie als temoräre Zustände betrachten, können Sie immer besser ihrer Macht widerstehen.
  • Bringen Sie Ihre Gefühle sich selbst gegenüber zum Ausdruck. Nur, wenn Sie sich Ihre Emotionen eingestehen und bewusst machen, können Sie sie auch selber eigenständig auflösen. Ansonsten lauern sie im Hintergrund und warten auf Ihre Gelegenheit zum Ausbruch.
  • Übernehmen Sie die Verantwortung für Ihre Gefühle. Wenn ein Mitarbeiter einen Fehler macht, liegt es an ihm, ihn zu korrigieren. Es liegt aber an Ihnen, wie Sie damit umgehen und darauf reagieren. Um sich dies bewusster zu machen, kann es helfen, ein Notizbuch dazu zu führen, wann Sie in so einer Situation nicht überreagiert haben und souverän reagiert haben und wann Sie die Fassng verloren haben.Dies hilft Ihnen, daran zu arbeiten.
  • Reden Sie mit Menschen darüber, denen Sie vertrauen, entweder aus Ihrem privaten Umfeld oder bei denen Sie sich professionelle Unterstützung versprechen können (Mentor, Coach etc.), damit Sie Ihre Situation reflektieren können und andere Sichtweisen erhalten.
  • Entwickeln Sie allein oder mit diesen Personen andere Perspektiven. Unsere negativen Emotionen entsehen oft aus alten Überzeugungen und dem Gefühl, recht zu haben.  Wenn Sie nachvollziehen können, was andere denken, haben Sie noch lange nicht unrecht – Sie haben nur Ihren Horizont erweitert.

Wenn Sie freier von Ihren Gefühlen sind, hilft das nicht nur Ihnen, sondern auch andere Menschen fühlen sich wohler in Ihrer Umgebung.

Wie kommen Sie nun in Resonanz mit anderen Menschen, um eine emotionale Verbindung aufzubauen?

  • Begeistern Sie andere. Schauen Sie nicht nur, was ein Ziel für einen Vorteil für Sie hat, sondern welchen es auch für Ihre Mitarbeiter hat. Orientieren Sie sich an Antoine de Saint-Exupéry: „Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.“ Bleiben Sie aber authentisch.
  • Nehmen Sie Anteil. Es geht nicht darum, ein Pflichtprogramm abzuarbeiten und jedem Mitarbeiter fünf Minuten zuzuhören. Nehmen Sie echten Anteil, vergessen Sie für einen Augenblick alles andere und seien Sie für den anderen als Zuhörer da.
  • Seien Sie bereit, einen Draht, eine Beziehung aufzubauen.  Eine gute Athmosphäre entsteht im Normalfall zwischen Gleichgesinnten. Das ist durch die Rollenvergabe schwieriger, aber versuchen Sie, hin und wieder mit anderen in Kontakt zutreten, weil Sie neugierig auf die Person sind und daran Spaß haben und lassen Sie dabei Ihre Rolle beiseite.
  • Fördern Sie die Stärken anderer. Lassen Sie Ihre Mitarbeiter ihre Stärken entwickeln und erkennen Sie diese an. Seien Sie dabei nicht allgemein, sondern nennen Sie spezifisch, was und wie jemand etwas gut erledigt hat.
  • Stärken Sie das Selbstwertgefühl Ihrer Mitarbeiter. Der Selbstwert steigt, wenn man das Gefühl hat, sinnvolle Aufgaben zu erledigen und nach den eigenen Werten zu handeln und zu leben. Am besten können Sie dies tun, wenn Sie Menschen das Gefühl geben, dass Sie geschätzt werden. Dadurch steigt bei ihnen das Gefühl, sich selbst zu schätzen.
  • Kommunizieren Sie respektvoll und auf Augenhöhe. Respektieren Sie die Meinung anderer und versuchen Sie, die Perspektive und mögliche Widerstände anderer zu verstehen. Diese vermeintlichen Gegner können Ihnen nützliche Hinweise geben und können Verbündete in der Zukunft sein. Versuchen Sie daher, so neutral wie möglich mit Kritiken umzugehen.
  • Lösen Sie Konflikte. Konflikte behandeln selten die Sache, sondern werden oft auf der Gefühlsebene ausgetragen. Sprechen Sie die Gefühle des anderen an und überzeugen Sie auf dieser Ebene. Respektieren Sie den anderen, in dem Sie selbst wirklich davon überzeugt sind, dass der andere ein Recht auf seine Haltung hat. Versuchen Sie, innerlich zentriert, geerdet und im Frieden mit sich zu sein, wenn Sie Konflikte auflösen oder verhandeln. Suchen Sie Lösungen, die für beide Seiten ein Gewinn sind. Solange Sie noch keine Lösung haben, gibt es kein richtig und falsch, alle Ideen und Meinungen sind gleichberechtigt. Seien Sie bereit zu verzeihen und um Verzeihung zu bitten und überlassen Sie das Geschehene der Vergangenheit. Sie können auch jemandem verzeihen, ohne die Person daraufhinzuweisen, und das ganze dann einfach auf sich bewenden lassen.

Überlegen Sie in der nächsten Zeit für die Gruppenbedürfnisse von Effeff (1), welche Emotionen in Ihrer Gruppe oder Ihrem Team vorhanden sind, und welche Strategien und nächste Schritte Sie mit den oben genannten Impulsen umsetzen können.

Betrachten Sie heute, wo es emotionale Spannungen gibt und Leute zu Ihnen auf Distanz gehen, egal, ob in der Familie, am Arbeitsplatz oder in Ihrem sonstigen Umfeld. Überlegen Sie ganz konkret, mit welchem Schritt Sie diese Distanz in Nähe umwandeln können. Möglicherweise kann es auch nützlich sein, sich zurückzuziehen oder die Verantwortung der eigenen Gefühle selbst zu übernehmen, was im Umkehrschluss bedeutet, dass auch die Gefühle der anderen deren Angelegenheit sind.

Effeff – Fähigkeiten für Führungspersonen (1): Hingucken und Hinhören

Bild Führungspersonen

Effeff – Fähigkeiten für Führungspersonen (1): Hingucken und Hinhören

Dies ist der Auftakt zu einer kleinen Serie von nützlichen Fähigkeiten für Personen, die in Führung gegangen sind. Es sind vielleicht nicht die ganz alltäglichen Tipps, die schon jeder in einem Führungskräfte- oder Projektmanagertraining gehört hat. Es geht hier um Aspekte, die für jeden relevant sind, selbst in informellen Gruppierungen oder Familien.

Oft sind wor als Führungskräfte, Gruppenleiter oder Initiatoren so mit unseren Zielen und deren Erreichung beschäftigt, dass manche Bedürfnisse der Gruppe auf der Strecke bleiben. Wir denken vielleicht, dass wir doch alle ein gemeinsames Ziel haben und es doch klar ist, was zu tun ist, damit alles ahrmonisch und termingerecht abläuft. Doch das stimmt so nicht.

Oft haben die Menschen in einer Gruppe ganz unterschiedliche Beweggründe, warum sie der Gruppe, dem Unternehmen, dem Projekt etc. beigetreten sind. Deepak Chopra gibt in seinem Buch „The Soul of Leadership“ (dt. „Mit dem Herzen führen„) sieben Bedürfnisse einer Gruppe an:

  1. Sicherheit
  2. Leistung, Erfolg
  3. Kooperation
  4. Zuwendung, Zugehörigkeit
  5. Kreativität, Entwicklung
  6. Moralische Werte
  7. Spirituelle Erfüllung

Dabei sieht er sie wie eine Pyramide analog zu Maslows Bedürfnispyramide. Die Gruppenmitglieder werden nicht alle auf einer Stufe stehen, daher ist es wichtig, Ihre Teammitglieder aufmerksam zu betrachten und ihnen zuzuhören.

Sie können auf verschiedenen Ebenen empfangen, was Ihre Gruppe oder Ihr Team, aber auch Ihre Vision bzw. Ihr Ziel benötigt.
Auf der ersten Ebene nutzen Sie Ihre körperlichen Sinne wie Augen und Ohren. Veruchen Sie nur wahrzunehmen und nicht zu bewerten. Was für Sie nicht wichtig ist, kann für einen anderen Menschen sehr relevant sein und umgekehrt.
Auf der nächsten Ebene kommt Ihr Verstand zum Zug. Hier beginnen Sie zu analysieren und  zu beurteilen. Lassen Sie neue Ideen und Interpretationen zu.
Nutzen Sie nun Ihr Gefühl. Dies beinhaltet Ihre Intuition und  Ihr Unterbewusstsein, das deutlich mehr Informationen verarbeiten kann als Ihr Verstand.
Auf der letzten Ebene lassen Sie Ihre Erkenntnisse los, warten ab und verinnerlichen diese. Je nachdem,  was Sie anspricht, können Sie einen spirituellen oder meditativen Zugang wählen, um mit etwas Größerem oder Ihrem wahren Selbst in Kontakt zu treten.

Nutzen Sie all diese Ebenen, um sowohl Situationen und Lösungswege für Ihr Ziel als auch Bedürfnisse Ihrer Gruppe wahrzunehmen.

Let’s fetz oder diese Teamphasen sind ganz normal

Teamphasen

Let’s fetz oder diese Teamphasen sind ganz normal

Wie Teams sich entwickeln ist immer wieder spannend zu beobachten, egal ob diese Teams klein oder groß sind.

In der Automobilbranche bestanden meine Teams meistens aus sechs bis acht Personen. Im allgemeinen muss ich sage, waren diese Leute es durchaus gewohnt, in Teams zu arbeiten und haben sich durchaus schnell eingefunden. Was aber, wenn sich Teams aus anderen Bereichen zusammensetzen oder die Hierarchie nicht vorgegeben ist? Dann erlebt man, wie sich das Team entwickelt oder auseinanderbricht.

Ich möchte hier zum einen die Teamphasen, wie man sie zum Beispiel bei Ken Blanchard bzw. bei R. B. Lacoursiere findet, darstellen und diese mit eigenen Erfahrungen aus ganz anderen Bereichen veranschaulichen.

Orientierung/ Forming

Die klassische Phase, das Team kommt zusammen. Man schaut, wie die anderen ticken, und ist hochmotiviert.Die Produktivität ist eher niedrig.

Beispiel1: Nach meiner Coachingausbildung wollte ich mit sechs oder sieben Leuten gemeinsam ein Buch schreiben. De Idee war, dass wir somit alle ein Buch vorweisen könnten und alle fanden die Idee super. Da ich die Leute angesprochen hatte, übernahm ich die Organsiation der Telefonkonferenzen und des Protokolls.

Beispiel 2: Ich habe mal in einem Bereich angefangen, der nur aus einem Kollegen und dann mir bestand. Chef war unser Standortleiter. Mein Kollege und ich verstanden uns auf Anhieb, die Wellenlänge passte und wir hatten viele Ideen.

Beispiel 3: In meiner Zertifizierung zum Projektmanager gab es einen ganzen Tag ein Assessment. Wir waren drei Gruppen, die  kleine Teams bildeten. Alle hatten wir Projektleitererfahrung und die entsprechende Ausbildung hinter uns. Wir bekamen eine Aufgabenstellung und mussten uns organisieren.

Frustration/ Storming

In dieser Phase sinkt die Motivation rapide. Grenzen werden ausgetestet, die Hierarchie ist dabei, sich zu entwickeln. Jeder kämpft um seinen Platz und seine Position im Team. Die Produktivität steigt langsam.

Beispiel 1: Die Meinungen gingen weit auseinander, wie wir das ganze beginnen sollten. Die einen schlugen Schreibproben vor, die anderen diskutierten über die Form (eBook oder Papier) und die Art des Herausbringens (Verlag oder Self-Publisher). Manche waren auch noch nicht sicher, für welche Themen sie eigentlich standen (was völlig legitim war). Die Geschwindigkeiten waren sehr unterschiedlich in der Herangehensweise. Die einen wollten voran, die anderen lieber in Ruhe austesten. Die ersten stiegen aus dem Projekt aus verschiedenen Gründen aus.

Beispiel 2: Die Vorstellung von bestimmten Vorgehensweise war bei meinem Kollegen und mir unterschiedlich. Zusätzlich wurden die Machtverhältnisse getestet. Er war seit bestimmt 20 Jahren in dem Bereich tätig und hatte ihn aufgebaut. Jetzt kam jemand, der ihm Bereiche möglicherweise streitig machen wollte. Dies zeigte scih darin, dass Kontakte nicht weitergegeben wurden und er diese dann selbst kontaktierte. Allerdings hatte er den Eindruck, ich würde nicht genug tun, was ich tatsächlich nicht tat, weil ich auf ihn wartete. Parallel zeichnete sich auch noch ein Machtkampf zwischen Standortleiter und ihm ab.

Beispiel 3: Auch in der Zertifizierung hatten wir alle unterschiedliche Vorstellung, wie wir vorgehen wollten, wie die Terminschiene zu planen sei etc. Und jeder wollte bei der Zertifizierung am besten dastehen. Zur Mittagspause hatte ich den Eindruck, dass unser Team kurz davor stand, sich gegenseitig umzubringen.

Beschluss/ Norming

In dieser Phase werden Leitlinien und Vorgehensweisen definiert, die Struktur ist klar, die Motivation steigt stark an. Die Produktivität entwickelt sich positiv weiter.

Beispiel 1: Inzwischen hatten wir einen Modus der Treffen entwickelt, Aufgaben verteilt und erledigten die Aufgaben teilweise. Immer wieder kam es jedoch zu Absagen, so dass schlecht neue Termine gefunden wurden. Zu Beginn dieser Phase merkte ich, dass meine Motivation auch niedrig war. Im gemeinsamen Beschluss eines nachher recht kleinen Kreises legten wir das Projekt auf Eis und erreichten die letzte Phase nicht mehr.

Beispiel 2: Nach dem Verunsicherungen beigelegt waren und Anerkennung für meine Leistungen ausgesprochen waren, fanden mein Kollege und ich zu einem regelmäßigen Turnus, in dem wir uns trafen und absprachen und legten unterschiedliche Verantwortlichkeiten fest, so dass er nicht das Gefühl hatte, dass von meiner Seite nichts kam und ich nicht das Gefühl hatte, dass er nichts abgibt.

Beispiel 3: Nach dem Mittagessen und dem Knüpfen persönlicher Kontakte innerhalb der Gruppe ging eine merkliche Veränderung durch das Team. Wir begannen, zielgerichteter zu arbeiten, da wir merkten, dass wir voneinander abhängig waren, akzeptierten die Hierarchie und begannen, konstruktive Lösungen zu liefern. Auch begannen die einzelnen Teammitglieder eigene Verantwortlichkeiten für bestimmte AUfgaben zu übernehmen.

Produktion/ Performing

In dieser Phase hat das Team das perfekte Zusammenspiel gefunden. Der Teamleiter dient nur noch als Unterstützer und die einzelnen Mitglieder kennen ihre Aufgaben und sprechen sich untereinander ab.

Beispiel 1: Gruppe hat die Phase nicht mehr erreicht, weil sie isch zuvor aufgelöst hat.

Beispiel 2: Mein Kollege und ich harmonierten sehr gut, jeder übernahm auch für den anderen Aufgaben und bot sich an, wenn sie in seinen Bereich fielen. Die Kommunikation, die teilweise über den Standortleiter lief, nahm deutlich ab. Viel mehr verstand man sich als Team, was zusammenstand.

Beispiel 3: Die Aufgaben begannen, allein zu laufen, und zum Schluss konnte das Team eine sehr gute Abschlusspräsentation liefern, was die Harmonie in der Gruppe widerspiegelte. Bemerkenswert fand ich, dass man diese Teamphasen tatsächlich an einem Tag in acht Stunden intensiver Arbeit alle durchlaufen und erleben konnte.

 

Wenn man diese Phasen kennt und auch weiß, was sich in ihnen abspielt, kann man deutlich gelassener mit dem aufkommenden Chaos in manchen Phasen umgehen.

 

Wenn Sie zu den Phasen mehr erfahren wollen, empfehle ich Ihnen als handlichen Einstieg das Buch „Der Minuten Manager schult Hochleistungsteams“ von Kenneth Blanchard, Donald Carew und Eunice Parisi-Carew.

Haben Sie Fragen dazu? Kontaktieren Sie mich!