Let’s fetz oder diese Teamphasen sind ganz normal

Teamphasen

Let’s fetz oder diese Teamphasen sind ganz normal

Wie Teams sich entwickeln ist immer wieder spannend zu beobachten, egal ob diese Teams klein oder groß sind.

In der Automobilbranche bestanden meine Teams meistens aus sechs bis acht Personen. Im allgemeinen muss ich sage, waren diese Leute es durchaus gewohnt, in Teams zu arbeiten und haben sich durchaus schnell eingefunden. Was aber, wenn sich Teams aus anderen Bereichen zusammensetzen oder die Hierarchie nicht vorgegeben ist? Dann erlebt man, wie sich das Team entwickelt oder auseinanderbricht.

Ich möchte hier zum einen die Teamphasen, wie man sie zum Beispiel bei Ken Blanchard bzw. bei R. B. Lacoursiere findet, darstellen und diese mit eigenen Erfahrungen aus ganz anderen Bereichen veranschaulichen.

Orientierung/ Forming

Die klassische Phase, das Team kommt zusammen. Man schaut, wie die anderen ticken, und ist hochmotiviert.Die Produktivität ist eher niedrig.

Beispiel1: Nach meiner Coachingausbildung wollte ich mit sechs oder sieben Leuten gemeinsam ein Buch schreiben. De Idee war, dass wir somit alle ein Buch vorweisen könnten und alle fanden die Idee super. Da ich die Leute angesprochen hatte, übernahm ich die Organsiation der Telefonkonferenzen und des Protokolls.

Beispiel 2: Ich habe mal in einem Bereich angefangen, der nur aus einem Kollegen und dann mir bestand. Chef war unser Standortleiter. Mein Kollege und ich verstanden uns auf Anhieb, die Wellenlänge passte und wir hatten viele Ideen.

Beispiel 3: In meiner Zertifizierung zum Projektmanager gab es einen ganzen Tag ein Assessment. Wir waren drei Gruppen, die  kleine Teams bildeten. Alle hatten wir Projektleitererfahrung und die entsprechende Ausbildung hinter uns. Wir bekamen eine Aufgabenstellung und mussten uns organisieren.

Frustration/ Storming

In dieser Phase sinkt die Motivation rapide. Grenzen werden ausgetestet, die Hierarchie ist dabei, sich zu entwickeln. Jeder kämpft um seinen Platz und seine Position im Team. Die Produktivität steigt langsam.

Beispiel 1: Die Meinungen gingen weit auseinander, wie wir das ganze beginnen sollten. Die einen schlugen Schreibproben vor, die anderen diskutierten über die Form (eBook oder Papier) und die Art des Herausbringens (Verlag oder Self-Publisher). Manche waren auch noch nicht sicher, für welche Themen sie eigentlich standen (was völlig legitim war). Die Geschwindigkeiten waren sehr unterschiedlich in der Herangehensweise. Die einen wollten voran, die anderen lieber in Ruhe austesten. Die ersten stiegen aus dem Projekt aus verschiedenen Gründen aus.

Beispiel 2: Die Vorstellung von bestimmten Vorgehensweise war bei meinem Kollegen und mir unterschiedlich. Zusätzlich wurden die Machtverhältnisse getestet. Er war seit bestimmt 20 Jahren in dem Bereich tätig und hatte ihn aufgebaut. Jetzt kam jemand, der ihm Bereiche möglicherweise streitig machen wollte. Dies zeigte scih darin, dass Kontakte nicht weitergegeben wurden und er diese dann selbst kontaktierte. Allerdings hatte er den Eindruck, ich würde nicht genug tun, was ich tatsächlich nicht tat, weil ich auf ihn wartete. Parallel zeichnete sich auch noch ein Machtkampf zwischen Standortleiter und ihm ab.

Beispiel 3: Auch in der Zertifizierung hatten wir alle unterschiedliche Vorstellung, wie wir vorgehen wollten, wie die Terminschiene zu planen sei etc. Und jeder wollte bei der Zertifizierung am besten dastehen. Zur Mittagspause hatte ich den Eindruck, dass unser Team kurz davor stand, sich gegenseitig umzubringen.

Beschluss/ Norming

In dieser Phase werden Leitlinien und Vorgehensweisen definiert, die Struktur ist klar, die Motivation steigt stark an. Die Produktivität entwickelt sich positiv weiter.

Beispiel 1: Inzwischen hatten wir einen Modus der Treffen entwickelt, Aufgaben verteilt und erledigten die Aufgaben teilweise. Immer wieder kam es jedoch zu Absagen, so dass schlecht neue Termine gefunden wurden. Zu Beginn dieser Phase merkte ich, dass meine Motivation auch niedrig war. Im gemeinsamen Beschluss eines nachher recht kleinen Kreises legten wir das Projekt auf Eis und erreichten die letzte Phase nicht mehr.

Beispiel 2: Nach dem Verunsicherungen beigelegt waren und Anerkennung für meine Leistungen ausgesprochen waren, fanden mein Kollege und ich zu einem regelmäßigen Turnus, in dem wir uns trafen und absprachen und legten unterschiedliche Verantwortlichkeiten fest, so dass er nicht das Gefühl hatte, dass von meiner Seite nichts kam und ich nicht das Gefühl hatte, dass er nichts abgibt.

Beispiel 3: Nach dem Mittagessen und dem Knüpfen persönlicher Kontakte innerhalb der Gruppe ging eine merkliche Veränderung durch das Team. Wir begannen, zielgerichteter zu arbeiten, da wir merkten, dass wir voneinander abhängig waren, akzeptierten die Hierarchie und begannen, konstruktive Lösungen zu liefern. Auch begannen die einzelnen Teammitglieder eigene Verantwortlichkeiten für bestimmte AUfgaben zu übernehmen.

Produktion/ Performing

In dieser Phase hat das Team das perfekte Zusammenspiel gefunden. Der Teamleiter dient nur noch als Unterstützer und die einzelnen Mitglieder kennen ihre Aufgaben und sprechen sich untereinander ab.

Beispiel 1: Gruppe hat die Phase nicht mehr erreicht, weil sie isch zuvor aufgelöst hat.

Beispiel 2: Mein Kollege und ich harmonierten sehr gut, jeder übernahm auch für den anderen Aufgaben und bot sich an, wenn sie in seinen Bereich fielen. Die Kommunikation, die teilweise über den Standortleiter lief, nahm deutlich ab. Viel mehr verstand man sich als Team, was zusammenstand.

Beispiel 3: Die Aufgaben begannen, allein zu laufen, und zum Schluss konnte das Team eine sehr gute Abschlusspräsentation liefern, was die Harmonie in der Gruppe widerspiegelte. Bemerkenswert fand ich, dass man diese Teamphasen tatsächlich an einem Tag in acht Stunden intensiver Arbeit alle durchlaufen und erleben konnte.

 

Wenn man diese Phasen kennt und auch weiß, was sich in ihnen abspielt, kann man deutlich gelassener mit dem aufkommenden Chaos in manchen Phasen umgehen.

 

Wenn Sie zu den Phasen mehr erfahren wollen, empfehle ich Ihnen als handlichen Einstieg das Buch „Der Minuten Manager schult Hochleistungsteams“ von Kenneth Blanchard, Donald Carew und Eunice Parisi-Carew.

Haben Sie Fragen dazu? Kontaktieren Sie mich!